3分でわかる、
セールスAI まるごと資料。
成約率を設計する考え方から、機能・導入プラン・導入までの流れまで。セミナーやご相談の前に、まとめてご確認いただけます。
- 成約率は「契約確率の見える化」で設計できる ― 考え方の全体像
- 録音を取り込むだけで回る仕組み（営業・部長・経営それぞれの変化）
- 見込み管理AIと9つのモジュールの機能・画面イメージ
- 導入プランと導入までの流れ
営業マネジメント
住宅メーカーの営業部長の仕事は、今月の数字を追いかけることではなく、現場が勝てるようになる武器を届けることです。店長が今月に責任を持つのに対し、部長は年単位で仕組みをつくります。ALLGRIT セールスAI で各社を見ていても、短期の打ち手だけで動いている部長は少なくありません。毎月の分析から武器づくりまでの手順を解説します。
役割を分解すると、次の2つに集約されます。
現場は今月の目標達成に必死です。そこに継続的に武器を届けるのが部長の仕事だと考えると、動き方が変わります。部長の成果は「また良い武器をつくってくれた」と現場に思われている状態であって、今月の数字そのものではありません。
人を増やして解決する手も、いまは現実的ではありません。建設業の就業者数は2024年平均で483万人と、2000年の653万人から170万人減っています。55歳以上が36.7%、29歳以下が11.7%で、全産業より高齢化が進んでいます（国土交通省 建設業を巡る現状と課題）。
人数で解決できない以上、一人あたりの勝率を上げるしかありません。武器づくりが部長の仕事だというのは、精神論ではなく人員構成から来る要請です。
月が閉まったら、次の5つを必ず集計します。
| # | 分析 | 見るもの |
|---|---|---|
| ① | 契約したお客様の傾向 | 属性・単価などの推移 |
| ② | 成約プロセス | 次回アポ率、プランからの決定率など工程ごとの通過率 |
| ③ | 担当別の成約率 | 誰がどう推移しているか |
| ④ | 競合別の勝敗率 | どの会社と当たると負けているか |
| ⑤ | 店舗別の傾向 | 商圏や競合環境の違いによる課題 |
④は集計していない会社が多い項目ですが、打ち手に直結します。競合がいるかどうかではなく、どこと当たったときに何割で負けているかまで出すと、対策の対象が具体的になります。
②は工程で分けることが重要です。どこで落ちているかが分からないまま全体の成約率だけを見ても、改善の対象が決まりません。分解の考え方は成約率を4つに分ける記事にまとめています。
③の担当別も、単月では判断しません。母数が少ないため、良い月と悪い月の振れが大きく出ます。数か月の推移で見て、はじめて実力の差なのか案件の巡り合わせなのかが分かります。
毎月の分析を続けると、何か月も現れ続ける課題が浮かび上がります。これが年間を通して取り組むテーマになります。
ここで重要なのが数です。同時にいくつものプロジェクトを走らせている会社がありますが、まず成果は出ません。年間で扱う大きな課題は最大3つ、やりきる力に不安があるなら1つで構いません。
絞る作業そのものが、部長のいちばん大事な仕事です。数を絞れないのは、意思決定から逃げている状態だと考えてください。業績インパクトの大きいものを選び、そこに人と時間を寄せます。
課題が決まったら、解決までを4つのステップで進めます。ここでは大手ハウスメーカーとの競合勝率を上げる、というテーマを例にします。
ステップ①はプロジェクトチームの組成です。 指名でも進みますが、公募のほうがうまくいきます。やりたい人が手を挙げる形にして、部長自身も必ずメンバーに入ります。
ステップ②は一次情報を集める工程です。ここを飛ばす会社がほとんどですが、いま扱っている課題は、放っておいたら何年も解決しなかった根の深い問題です。手元にあるデータだけで対策を立てても、まず当たりません。
必要なのは、部長自身が現場で得る気づきです。競合対策なら、自分がお客様として相談に行きます。家族に協力してもらって接客を受けてもらうのも有効です。紙の資料や他社からの伝聞ではなく、「このやり方をされたら、確かにうちは負ける」と自分で腹落ちするところまで取りに行きます。
ステップ③は課題の特定です。課題は、特定できた時点で半分解決したようなものだと言われます。解決策を急いで考えるより、これが本当の問題だったのかと深く理解できている状態を目指します。
その深さがあれば、打ち手はずれません。逆に理解が浅いまま解決策から入ると、他社の成功事例をそのまま持ち込むことになり、現場で機能しません。
事例が機能しないのは、内容が悪いからではなく、前提が違うからです。商圏も競合環境も人員構成も違う会社の打ち手が、そのまま効くほうが例外です。自社の一次情報を通した理解だけが、翻訳を可能にします。
ステップ④は、ツール開発と教育訓練です。ここが部長の仕事の本体になります。
| 段階 | 到達点 |
|---|---|
| ステップ③まで | 営業10人のうち1〜2人ができるようになる |
| ステップ④まで | 10人のうち6〜7人ができる状態に仕上がる |
この差が、部長が入る意味です。お客様に出すツールでもよいし、社内システムに危険な案件を早期発見するフラグを立てる形でもかまいません。
ただし、ツールを配って終わりにすると使われません。何のためのツールなのか、どの競合と当たったときにどう使うのかを伝え、ロープレを含めて現場で実践できるまで訓練します。最終的にお客様の気持ちを動かすのは店長と営業担当なので、そこまで届けきってはじめて武器になります。
施策を増やしているのに成果が伸びない、という相談は非常に多くあります。セールスステップの見直し、競合調査、紹介の強化を一気に始めて、どれも中途半端になる形です。
原因は優先順位が決まっていないことです。そして優先順位の答えは、社内の議論からは出てきません。答えを持っているのはお客様です。
やることは決まっています。契約いただいたお客様と、比較検討まで進んだのに決まらなかったお客様に、それぞれ5組ほどインタビューします。ここまでやると、自社の課題の解像度が上がります。
とくに効くのは失注側です。決めた理由は後づけで語られやすいのに対し、決めなかった理由は具体的に残っています。聞きに行くのは気が重い作業ですが、優先順位を決める材料はここに集まっています。
判断の基準もシンプルにします。あった方がいいことはやらない、やるべきことだけをやる。あった方がいいことを拾い始めると、施策は際限なく増え、現場は動けなくなります。
最後に、自分の仕事が機能しているかの確認方法です。現場に「今月これをやってください」と依頼が増えているなら、武器ではなく作業を配っている可能性があります。
逆に、担当が自分から使い方を聞いてくるツールがあるなら、それは武器になっています。判断は現場の反応で決まります。
前提として、①〜⑤の分析ができる状態、つまり商談の中身が記録されていることが必要です。全商談を録音して振り返りを回し、来場成約率が12%から25%に変わった導入事例もあります。報告を事実で見る進め方は営業報告の可視化、組織としての整え方は成約率改善のロードマップ資料やセミナーもご利用ください。
営業部長と店長の役割はどう違いますか？
扱う時間軸が違います。店長は今月の目標を達成することに責任を持ちます。営業部長は年間単位で、現場が勝てるようになる仕組みと武器をつくります。短期の数字を追いかけるだけの部長は、この役割を果たせていません。
営業部長が毎月見るべき数字は何ですか？
契約したお客様の属性や単価の推移、成約プロセスごとの通過率、担当別の成約率、競合別の勝敗率、店舗別の傾向の5つです。とくに競合別の勝敗率は、集計していない会社が多いわりに打ち手に直結します。
年間の課題はいくつ設定すべきですか？
最大3つ、やりきる力に不安があるなら1つで構いません。同時に多くのプロジェクトを走らせると、どれも中途半端になります。数を絞れないこと自体が、意思決定から逃げている状態だと考えてください。
施策をいくつもやっているのに成果が出ません。何から見直すべきですか？
顧客インタビューです。契約したお客様と、比較検討まで進んで決まらなかったお客様に、それぞれ5組ほど話を聞きます。優先順位の答えは社内の議論ではなく、お客様の側にあります。
ツールを作ったのに現場で使われません。なぜですか？
教育訓練とセットになっていないためです。何のためのツールで、どんな場面でどう使うのかを伝え、ロープレを含めて実践できるまで訓練しないと定着しません。ツールの配布は工程の半分でしかありません。
成約率を設計する考え方から、機能・導入プラン・導入までの流れまで。セミナーやご相談の前に、まとめてご確認いただけます。